Как искать таланты в современных условиях
Как искать таланты в ситуации, когда привлечь грамотных служащих тяжело, а удержать их в фирме еще сложнее?
Увеличение заработной платы не дает такового эффекта, как ранее, потому что служащие предъявляют все более высокие запросы к работодателям.
Вырабатываются новые дела: не фирма нанимает сотрудника, а он дает согласие в ней поработать.
Потому компании, которые желают занять либо сохранить лидерские позиции на рынке, обязаны обеспечить для себя главное конкурентоспособное преимущество — профессиональных служащих.
Управление талантами (Talent Management) — это система увеличения уровня компетенций в принципиальных для бизнеса видах деятельности. Реализация этой системы включает внедрение таких программ, как нахождение талантов, наем, развитие, продвижение и удержание профессионалов.
Сначала, для удачной работы с HiPo-сотрудниками (с высоким потенциалом, от англ. high potential) в вашей фирме должны быть уже введены две системы:
- Управление эффективностью (управление по целям и KPI)
- Соучастие персонала в управлении (модели 2–4)
Модели соучастия служащих в управлении организацией
Без этих структур внедрять технологии Talent Management не имеет смысла: вы не можете всесторонне оценить профессионального сотрудника и измерить экономический эффект его работы для бизнеса.
Дальше необходимо обусловиться, как вы будете искать таланты: завлекать со стороны либо выращивать собственные. При предназначении нового управляющего среднего либо высшего звена многие компании предпочитают выбирать из собственного штата. Если нет кандидатуры (к примеру, нет внутренних резервов либо потенциальные кандидаты достигнули предела развития), приглашают человека снаружи.
Ситуации, в каких такой спец эффективнее прежних служащих:
- Решение принципиально новых для компании задач
- Изменение масштабов формирования бизнеса
- образование нового продукта
- Внедрение новых способов управления
- Смена собственника фирмы
Разглядим подробнее, чем полезны сотрудники, подросшие в компании, и новые для компании люди:
свои
- Знают специфику компании
- Стремительно приспосабливаются к новейшей позиции
- лояльно делят и продвигают корпоративные нормы и ценности компании
- Мотивируют других служащих на развитие внутри компании
чужие
- Готовые мастера, которых можно сразу использовать
- Новые управленческие подходы
- Другие познания, технологии и опыт
- Свежий взор на трудности, отсутствие рабочих шаблонов и стереотипов
Кроме преимуществ, у обеих категорий профессионалов есть недочеты и опасности, которые лучше взвесить заблаговременно:
свои
- Нехватка новых мыслях
- Коллеги могут оказывать влияние на принятие решений в собственных интересах
- Необходимы инвестиции для развития сотрудника
- Риск ухода сотрудника, получившего довольно новых познаний
чужие
- Не знают специфичности бизнеса
- Могут плохо оказывать влияние на корпоративную культуру
- Элемент равнодушия к происходящему
- Трудности с адаптацией в коллективе
Не считая грамотного выбора сотрудника и его удачной адаптации в новейшей должности, существенную роль в управлении талантами играет оценка результативности его работы.
Как оценить талант, отысканный «на стороне»?
Учитывайте последующие причины:
- Соотношение на главных позициях «свежей крови» и служащих с опытом работы в компании
- Цена приобретения
- Процент обретенных служащих, оставшихся в компании через 6 месяцев после найма
На что направить внимание при оценке талантов внутри компании:
- Укрепление конкурентоспособного достоинства и повышение толики рынка
- Показатель горизонтального и вертикального перемещения служащих снутри компании
- Удовлетворенность управления и служащих системой развития
Принципиально отметить: в случае с приглашенным сотрудником вам не нужно решать, как и чему его учить.
К вам приходит опытнейший работник, отлично понимающий область. Ему просто необходимо время, чтоб подключиться к коллективу и подстроить свои способности к вашей компании.
